每个人的骨子里都存在这惰性，包括员工、老板，成功人士，碌碌无为的凡人。但是惰性有时候会成功致命的缺点，降低工作效率，影响重大决策。所以，克服惰性是每个人都要做的功课，最大东方和大家分享三招简单快捷的方法，帮助大家缓解工作惰性。
第一招、将劳动关系转移至人事外包公司
劳动法规定，用工必须签订劳动合同，缴纳五险，这由国家规定，强制性要求单位缴纳，不然，员工可以告到劳动监察局。这对老板来说，花点钱倒是小事，最麻烦的辞工麻烦了，明显不合适的人，辞退还是给人家补这个钱补那个钱，而且还不能随便开除，这实在窝心上火。在有些老板看来，这劳动法反而更加催生了员工的懒惰思想。
员工存在在惰性，主要和安全感有关，只有存在足够的安全感，员工才会产生惰性。也就是说员工一旦紧张，就可以缓解惰性。这有个很简单且又合法的办法，就是把员工的劳资关系转移出去，新劳动法实施后，各地都出现了许多人事外包公司，类似于以前的对外劳动服务公司，由这类公司和员工签定劳动合同，购买社保，再把员工派遣到各公司去上班，从劳资关系上看，员工是人事外包公司的人，当然，这仅仅只是关系上，该去那上班还是去那上班，对老板来说，省去了与员工签合同，跑劳动局办社保之类的杂事(这也是一笔不小的成本)，若是要辞退，直接通知人事公司即可，即便发生什么劳资纠纷，也是由人事公司出面来解决，当然，老板所要做的，就得要支付给人事公司一些服务费(一般行情是每人一百左右)。在老板把员工的劳资关系全部转给人事公司之后，虽然对员工的个人权益保障和收入没什么影响，但是，由于隶属关系的变化，以及被随时辞退的可能性增大(关键是被辞退了之后，也没办法找老板去理论)，这安全感马上就被打破了，也不再敢和以前一样散懒了，精神上自然就紧张起来，并且会马上开始关注老板下一步打算干什么，会不会影响到自己，甚至自己会不会有被老板开掉的可能。从安全考虑，最近该老实还是得老实一点，该积极还是得积极一点。
从成本上来看，老板需要增加给人事公司的服务费，但减去自己派人跑劳动局办手续及处理劳资纠纷的成本，总体上增加的成本还是有限。
第二招、组建新团队
老员工形成惰性的原因还有一个就是知道自己的价值，认为自己是无可取代的，在短时间没有人可以接收自己的工作。所以最直接的做法是让老员工意识到，即使他不在，对企业也并没有影响。
最直接有效的办法是组建新团队，可以招聘新人直接组建或者是让没什么惰性的在职员工组建，让团队之间形成竞争。当然，这一定得要体现出来与老团队的区别，例如在产品划分，市场划分，业务会议都要单独开，若有条件，连他们的办公地点都给分开。这新团队的组建，将会对老员工产生直接性的压迫感受，若是说劳资关系转移只是前奏的话，那这新团队的组建可就是现实的压力了，并且，新团队的产品划分和市场划分，已经开始显现出对自我价值的取代了，由于业务会议是单独在开，他们在商量什么，老板给他们下了什么指令，自己没办法全部掌握清楚，心里不免更加的忐忑不安。若是暂时招不到合适的新员工，那就用第二个办法，从储备的角度出发，接触一些新人，暂时不正式把他们招进来，但要他们开始接触公司，例如进酒店参观，查看目前的网点，参加业务会议，查阅酒店的资料等等，为进酒店打好基础做好准备，在老员工看来，这在性质上与新人直接进公司没区别，一般在这种情况下，老员工很容易产生找老板谈一谈的想法，目的就是想知晓了老板对自己的看法和下一步的打算。若是老板遇到老员工主动申请与自己谈心，一律回复：“正好，过几天我也要找你”。
第三招、从脑袋到书面的转变
从脑袋到书面的转变，是指让员工把这些年记在脑子里的东西，整理出来转变成书面的知识，比如客户资料，操作流程和经验，市场规律，历史事故，策略技巧等等。很多老员工必定是不乐意的，虽然说资料属于企业，但是进行汇总，从中整理出更加有效的工作流程，分析出客户和产品的价值贡献，等于就是把自己混饭吃的家伙全给交出来，那以后老板要把自己开掉，还不是分分种的事情，可要是抗拒不执行，或是敷衍了事，那就等于直接和老板激化矛盾，彻底向老板摊牌了，不过，考虑到劳资关系已经转移，新人逐渐在接手，即便自己提出不干，老板断然不会真正挽留的，也拿不到什么补偿，再说了，自己若是提出不做，新的工作又在哪里?在这种情况下，老员工往往会主动向老板申请一个单独沟通的机会，起码向老板诉诉苦，说说自己这些年来在企业的贡献，没有功劳有苦劳，再说说自己的负担重，上有八十岁。当然，老板先得向员工解释清楚，为什么要做这些工作，理由是很充分的，企业要向正规化发展，管理要科学化流程化，希望大家及时调整自己的状态，跟上企业发展的步伐。
这三招有些已经被广泛应用，有些实际应用的范围不管，但是不得不说，这三招都是确实有效的，相对来说，投入成本不高，但是一旦采用，就意味着企业需要进入调整期。其中，最广泛利用东风是第二招，组建新团队，新团队的组建，意味着竞争意识的增强，这和社会的竞争是一样的，竞争将成为企业发展的原动力。
